2012年5月18日，騰訊官方宣布的、其1998年創(chuàng)立以來的第二次重大“組織架構(gòu)變革”，似乎給出了一些答案。有意思的是，它的上一次“組織變革”發(fā)生于創(chuàng)立7年之后的2005年，距今又是一個7年。
5月18日，馬化騰在“致員工的一封信”中表示，此次變革“體現(xiàn)了公司面對當下和未來數(shù)年市場格局變化的思考”，“我們希望通過這次調(diào)整，更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未來的機會，目標包括：強化大社交網(wǎng)絡；擁抱全球網(wǎng)游機遇；發(fā)力移動互聯(lián)網(wǎng)；整合網(wǎng)絡媒體平臺；聚力培育搜索業(yè)務；推動電商揚帆遠航；并且加強創(chuàng)造新業(yè)務的能力。”
雖然馬化騰稱，“公司在業(yè)務方面對各個業(yè)務群的期許是：必須進一步開放思維，要有所為有所不為”。但顯然，騰訊給出的仍是一個以打造“企鵝帝國”為目標的“全能”計劃——強化現(xiàn)有核心業(yè)務(游戲和社交)，搶占新興業(yè)務先機(移動互聯(lián)網(wǎng))，打包弱勢業(yè)務再圖發(fā)展(電商、搜索等)。
過去14年，這家以“善于滿足用戶需求”著稱的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一直在以“微創(chuàng)新”的方式進行產(chǎn)品開發(fā)，并由此引發(fā)了來自整個互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界的“抄襲”指責，不過，這只憨態(tài)可掬的“小企鵝”，依然以讓人難以置信的速度快速成長為一個四處掠食的“帝企鵝”。
那么，下一個14年，它是否還能以同樣的方式繼續(xù)前行？在市值跨過500億美元門檻之后，它能否繼續(xù)實現(xiàn)對1000億美元的超越？這家中國目前規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，能否順利向一家世界級互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)邁進？
現(xiàn)實是，在多年的“先抄襲后超越”之后，騰訊的觸角幾乎已經(jīng)深入到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的每一個角落，全民公敵般的存在，會引發(fā)外界對其“微創(chuàng)新”更為猛烈的道德批判和同仇敵愾。而快速擴張的另一個必然后果就是，其日益龐雜的業(yè)務體系，難免良莠不齊，在騰訊這棵瘋長的“大樹”上，已經(jīng)結(jié)出了不少“苦澀的果子”。并且。正如馬化騰所言：“當團隊規(guī)模變大后，很容易會滋生出一些大企業(yè)毛病。到底我們?nèi)绾文軌蚩朔笃髽I(yè)病？”
更重要的是，如果“開放平臺”最終發(fā)展為一場互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的真正意義上的“地殼運動”——一次“絕對意義上的、全面的”產(chǎn)業(yè)變革，正如互聯(lián)網(wǎng)之于微軟(微博)，那么，這只身形臃腫并被視為“貪婪”的企鵝，將如何避免重蹈恐龍的覆轍？
上述的所有疑問，馬化騰均已在4月23日向KK(凱文。凱利，《連線》創(chuàng)始主編，《失控》作者)提出，并得到了讓他滿意的答復。不過，這次由騰訊主辦的、影響甚大的對話，更像是對騰訊此次“變革”的一次背書。
開放還是封閉，全能還是聚焦？馬化騰給出的答案，或許不僅將影響騰訊的下一個7年、14年，甚至是這只企鵝的整個下半生。
“微”創(chuàng)新
“業(yè)界有什么更新，我們就跟進。我們不認為這就是“抄襲”。我們的意圖就是服務用戶，做好服務就OK了。我們從來不認為，這種跟進是不好的行為。”
2001年，騰訊的營業(yè)收入為人民幣0.49億元，凈利潤0.1億元；2011年，這兩個數(shù)字為285億元和102億元。10年，收入劇增580倍，而其市值，也從2004年6月香港上市時的73.6億港元，一路飆升至目前的3860億港元。
中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)過去10年的快速發(fā)展，無疑是這一神話最好的注腳，但在外界看來，騰訊1998年創(chuàng)立至今始終秉承的“先抄襲后超越”的業(yè)務策略，才是其能夠成為少數(shù)最成功互聯(lián)網(wǎng)公司的主要原因。當然，在騰訊內(nèi)部，這一“先抄后超”策略，在“一切以用戶價值為依歸”的經(jīng)營理念之下被合理化了。
“業(yè)界有什么更新，我們就跟進。我們不認為這就是‘抄襲’。我們的意圖就是服務用戶，做好服務就OK了。我們從來不認為，這種跟進是不好的行為。”2012年3月，談及騰訊的產(chǎn)品開發(fā)，一位騰訊內(nèi)部人士對本刊記者稱。
這位人士回憶說，“一開始大家都用ICQ(1996年11月以色列Mirabilis公司推出的全球第一款‘即時通訊軟件’)，1999年初我們就做了個OICQ。而在最原始的競爭中，我們最終脫穎而出，因為我們注重用戶體驗。首先，我們的安裝包很小(當時網(wǎng)速很慢)。第二，第一版OICQ就有頭像，而ICQ沒有。第三，OICQ能發(fā)送離線消息。第四，OICQ的好友列表，展開列表時有動畫效果和音效。此外，OICQ當時還有一個很重要的體驗就是‘看誰在線上’”。
顯然，作為騰訊過去14年最為成功、最為核心的產(chǎn)品，OICQ(后于2001年更名為“QQ”)，不僅為騰訊日后龐大的業(yè)務體系打下了堅實的基礎(chǔ)，也為其后來的產(chǎn)品開發(fā)提供了路徑參考，騰訊內(nèi)部稱之為“微創(chuàng)新”。
“騰訊從一開始就有了‘微創(chuàng)新’。IM(即時通訊)不是我們發(fā)明的，但我們做到了極致。”前述騰訊內(nèi)部人士稱，“微創(chuàng)新，強調(diào)的是跟進、超越兩種能力，在既有的產(chǎn)品上做改進和演化。”
不過，當時，OICQ只是一款免費下載使用的軟件，雖然在不到一年時間內(nèi)就發(fā)展了500萬注冊用戶，但這并沒有給騰訊帶來現(xiàn)實的收益。并且，隨著OICQ用戶的快速增長，騰訊的成本也在不斷增加，其中最主要的是“服務器托管費”。據(jù)稱，馬化騰當時“到處去蹭別人的服務器用”，甚至“把程序偷偷裝進別人的服務器里運行”。
“后來，我們開始考慮收入的問題了。我們開始開發(fā)一些新服務，比如，在QQ上面可以給手機發(fā)短信，我們收取費用，和移動分成。”上述人士說，這就是騰訊早期的盈利模式。2001年，在騰訊0.49億元的總收入當中，有0.38億元(占比77%)來自“移動及電信增值服務”(除了短信，還包括“音樂、圖片、游戲下載”等)。
雖然，馬化騰出身電信系統(tǒng)，但騰訊對于運營商的過度依賴，顯然是他不能接受的。尋找新的收入來源，成為馬化騰當時最為緊迫的任務，而他手中最重要的籌碼，就是免費卻龐大的QQ用戶群。2001年底，QQ的注冊賬戶已高達9320萬，而“最高同時在線賬戶數(shù)”則高達190萬。
“當時，在QQ上插根扁擔都能開花。”上述騰訊內(nèi)部人士稱，“為了增加收入，我們主要是依賴QQ平臺去發(fā)展其它業(yè)務，如QQ空間、QQ游戲等”，“我們的QQ平臺為其它平臺輸送了超多的用戶，最終發(fā)展出了社交、溝通、媒體、游戲等四個平臺”。而騰訊發(fā)展其它業(yè)務的方式，當然是“微創(chuàng)新”。
“從QQ游戲平臺上線那天起，聯(lián)眾的失敗就已經(jīng)注定了。”多年以后，聯(lián)眾創(chuàng)始人鮑岳橋(微博)對媒體稱，他可以說是騰訊發(fā)展歷史上最知名的“苦主”。作為中國最早做游戲平臺的公司，也是最早實現(xiàn)贏利的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，聯(lián)眾一度占有“在線棋牌游戲市場”85%以上的份額。
不過，2003年8月，當騰訊推出QQ游戲時，鮑岳橋發(fā)現(xiàn)，QQ游戲幾乎就是聯(lián)眾游戲的翻版。但在憤怒之余，“感到危險很大”的他首先想到的是“主動低頭”尋求合作，于是他立刻趕赴深圳約見馬化騰，但卻遭到了拒絕。“現(xiàn)在想來，那時候是太天真了。”鮑岳橋說，“與大型網(wǎng)游不同，棋牌類游戲規(guī)則固定，沒有技術(shù)門檻，玩家又與QQ用戶高度重合，騰訊很容易模仿。”
正如前述騰訊人士所言，那是一個“在QQ上插根扁擔都能開花”的年代，在已經(jīng)擁有龐大用戶群的前提下，相比與聯(lián)眾合作甚至收購聯(lián)眾，在其“既有產(chǎn)品”基礎(chǔ)上進行“微創(chuàng)新”，顯然是一種更為經(jīng)濟的方式。“我們快速研究對手的特點。我們快速發(fā)布，再快速修改，不斷發(fā)布新版本，提升產(chǎn)品用戶體驗。”上述人士稱，“我們的優(yōu)勢就是，龐大的用戶群和關(guān)系鏈渠道。比如，在QQ游戲中，在斗地主的時候，你可以把好友拉進來玩。但在聯(lián)眾上，這種事情是不可能的。”