在機(jī)遇到處涌現(xiàn)的今天，許多企業(yè)迅速嶄露頭角；但隨著環(huán)境的改變和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，許多曾經(jīng)輝煌的企業(yè)逐漸暗淡甚至消失在人們的視野之中。破產(chǎn)的寶麗來(lái)、被破產(chǎn)保護(hù)的柯達(dá)……它們都沒(méi)能逃過(guò)“煙花企業(yè)”的命運(yùn)：曾經(jīng)絢爛，但卻沒(méi)能持續(xù)成功。

如果逐一羅列，煙花企業(yè)的名單很長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)的三鹿、波導(dǎo)、太陽(yáng)神、夏新等等也都是如此。一些企業(yè)發(fā)展到一定階段為何會(huì)停滯不前甚至萎縮下滑？煙花企業(yè)有著怎樣的共性？對(duì)這些問(wèn)題的探究對(duì)幫助更多的企業(yè)總結(jié)教訓(xùn)、實(shí)現(xiàn)突破無(wú)疑有著現(xiàn)實(shí)的意義。

中歐國(guó)際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理學(xué)教席教授楊國(guó)安日前在中歐國(guó)際工商學(xué)院舉辦的“突破企業(yè)成長(zhǎng)瓶頸”論壇上向記者一針見(jiàn)血地指出：“煙花企業(yè)的命運(yùn)，是由來(lái)自經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及組織能力這三方面的挑戰(zhàn)共同導(dǎo)致。”

三大挑戰(zhàn)

顯然企業(yè)的成長(zhǎng)很重要，但其實(shí)成長(zhǎng)不容易。對(duì)比1981年和1990年Fortune500企業(yè)名單不難發(fā)現(xiàn)，僅這十年從名單上消失的企業(yè)占比達(dá)50%。而1991年和2000年這十年間又有70%的企業(yè)消失在這份名單上。面對(duì)不斷改變的環(huán)境和加劇的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)想要獲得持續(xù)的成功和成長(zhǎng)變得異常困難。

2012年1月，創(chuàng)立于1880年的世界最大影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)生產(chǎn)和供應(yīng)商——柯達(dá)在歷經(jīng)掙扎之后終于提出破產(chǎn)保護(hù)，其因在數(shù)碼時(shí)代的大潮中跟不上腳步而不得不面對(duì)這樣殘酷的結(jié)局。

隨著蘋果iPhone的崛起，昔日王者諾基亞的價(jià)值正在迅速衰退，股價(jià)大跌；互聯(lián)網(wǎng)老兵雅虎曾如日中天，但隨著互聯(lián)網(wǎng)新商業(yè)模式的風(fēng)起云涌，變得老邁而步伐沉重。

為什么這些企業(yè)不能夠持續(xù)發(fā)展？為什么它們會(huì)走下坡路？最明顯看到的原因是外部環(huán)境發(fā)生變化，但正如楊國(guó)安所說(shuō)：“企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)猶如冰山，浮于水面上也是最明顯看到的原因是外部環(huán)境發(fā)生變化，但水面之下不易被察覺(jué)的冰山才是更為致命和嚴(yán)重的問(wèn)題。”

楊國(guó)安所指的水下的冰山即高管經(jīng)營(yíng)理念的挑戰(zhàn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)和組織能力的挑戰(zhàn)。三鹿集團(tuán)從天堂到地獄的變化，諸多企業(yè)生產(chǎn)劣質(zhì)食品、做假賬，不誠(chéng)信行為層出不窮，楊國(guó)安認(rèn)為究其原因就是企業(yè)高管浮躁的“賺快錢”的錯(cuò)誤理念。

柯達(dá)、諾基亞、UT斯達(dá)康的困境在于戰(zhàn)略的僵化使得企業(yè)無(wú)法應(yīng)對(duì)外在環(huán)境的變化；另外，太陽(yáng)神等企業(yè)的戰(zhàn)略不清晰、不聚焦導(dǎo)致業(yè)務(wù)不夠?qū)Ｒ?、過(guò)度多元化，這也是煙花企業(yè)的敗因之一。

此外，楊國(guó)安還發(fā)現(xiàn)，煙花企業(yè)都曾經(jīng)有過(guò)某一種組織能力的優(yōu)勢(shì)，但發(fā)展到某一階段時(shí)，企業(yè)必須面對(duì)和克服因組織規(guī)模和復(fù)雜度帶來(lái)的瓶頸和挑戰(zhàn)，如文化稀釋、人才斷層、管控失衡、人才激勵(lì)等，若不能有效突破這些瓶頸，企業(yè)內(nèi)部的效率和戰(zhàn)斗力必然受到影響。

突破

煙花企業(yè)讓人扼腕，但有的企業(yè)卻能逆流而上，擁抱變化和挑戰(zhàn)，不斷突破企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略方向和組織能力方面的瓶頸，贏得持續(xù)成功，它們是如何做到的？

在過(guò)去的兩年里，楊國(guó)安與調(diào)研團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)背景調(diào)研、實(shí)地采訪等方式對(duì)長(zhǎng)期成功的企業(yè)進(jìn)行了觀察和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)從理念到能力的突破，互為支柱，缺一不可。

“那些長(zhǎng)期成功的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，所有這些企業(yè)都有著長(zhǎng)線的心態(tài)，并不在意一城一池的得失，愿意投入大量時(shí)間和精力為客戶創(chuàng)造真正的價(jià)值，不管客戶是最終消費(fèi)者、企業(yè)客戶、合作伙伴還是被投資的企業(yè)，這些企業(yè)證明了一個(gè)道理：快即是慢，慢即是快。”楊國(guó)安在其著作《組織能力的突破》一書(shū)中談經(jīng)營(yíng)理念的突破時(shí)這樣寫道。

高管除了要從“賺快錢”到“賺久錢”的理念中取得突破之外，還需要從“我贏”到“多贏”。而這些經(jīng)營(yíng)理念的突破關(guān)鍵在于一個(gè)企業(yè)的高管需要有智慧和胸懷，歸根到底需要一種共贏、分享的精神。眼下食品企業(yè)的安全問(wèn)題層出不窮，唯有讓企業(yè)的高管感受到“危機(jī)”和嚴(yán)厲的處罰，這在楊國(guó)安看來(lái)才能盡快扭轉(zhuǎn)他們的理念。

有了正確的經(jīng)營(yíng)理念，還需要不斷突破戰(zhàn)略方向。楊國(guó)安從調(diào)研的領(lǐng)先企業(yè)身上看到另一種能力：它們不斷改變，根據(jù)外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整戰(zhàn)略，重新尋找獲利成長(zhǎng)空間，而這主要從客戶端（賣給更多的客戶、賣給客戶更多、賣給更好的客戶）、地區(qū)端（走出去、扎下去）和業(yè)務(wù)端（相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化）取得突破。

在確定戰(zhàn)略方向的突破之后，好比清楚了前進(jìn)的方向，但楊國(guó)安認(rèn)為這還不夠，還需要考量企業(yè)是否具有實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略方向的能力，企業(yè)必須依靠強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)和組織。那么如何才能打造支持戰(zhàn)略實(shí)施的組織能力？

《組織能力的突破》指出：“必須有三個(gè)支柱的支撐，即員工能力，也就是公司全體員工必須具備實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識(shí)、技能和素質(zhì)；員工思維模式，即員工每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情必須與公司所要建立的組織能力匹配；還有員工治理方式，公司必須提供有效的管理支持和資源才能容許這些人才充分施展所長(zhǎng)，強(qiáng)化組織能力。”

研究顯示，組織能力的薄弱是導(dǎo)致很多中國(guó)企業(yè)失敗或受挫的主要原因。楊國(guó)安建議：“面對(duì)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)必須突破過(guò)去的管理模式，建設(shè)與新戰(zhàn)略相匹配的組織能力，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新，并在創(chuàng)新之后將戰(zhàn)略所需的新的組織能力根植于組織之內(nèi)，只有這樣才能鍛造企業(yè)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”